在经济全球化的新机遇下，中国企业正积极“出海”，加快全球化发展步伐，其中出现越来越多中国物流企业的身影。作为专注于国际物流的中国品牌，运连网-柏威国际从2021年开始迈出出海步伐，如今在全球12个国家和地区建立了58家分子公司。仅在2024年上半年，运连网就新增200多个就业岗位。怎样选择出海目的地？出海面临哪些挑战？企业出海如何落地？未来中国企业出海有何前景？对于这些问题，运连网-柏威国际CEO王超峰（中欧EMBA2013）有自己独到的见解和思考。

　　“如果你们能提供从仓库到最终目的地的全程服务，包括清关和最后一公里配送，我们会给运连网三倍的货物量。”

　　2023年，王超峰到巴西和墨西哥考察业务，走访几家国内头部电商平台、智能手机企业和车企在这里的分公司时,客户向他提出更多要求，希望运连网能在当地建仓库和提供当地配送服务，承接更多业务。而此前，运连网和这些企业合作的主要是干线运输。

　　“中国企业出海服务其他的中国企业，会更加容易实现降本增效。”王超峰观察到，近几年，随着中国企业掀起出海浪潮，运连网在海外也迎来更多业务。很多中国企业想把业务在国外落地，但发现与当地人沟通成本很高，且很多国家的劳动力也没有中国人勤奋，管理上存在挑战。“只有中国企业最合适，因为大家同频且执行力极强。”

　　其实，早在2011年，运连网便为韩国三星惠州工厂搬家，将其设备从中国运到越南河内。那时王超峰就已嗅到产业链外迁的苗头，开始思考行业的未来走向。

　　“以三星、LG为代表的电子产业集群整体搬迁到越南河内的电子产业园区，富士康也在印度建设电子供应链，主要是考虑到成本和当地优惠的政策以及地缘政治等因素，但其大部分零部件仍由中国提供。”王超峰说，此外还有一些低端制造业转移到国外，比如中国的服装、鞋帽等工厂转移到越南胡志明市，低端服装厂转移到孟加拉国，但其背后仍是申洲国际这样的中国公司。

　　他分析，供应链的迁移很大程度上取决于这个国家或地区的基础设施，例如机场和港口的吞吐能力。中国在供应链上的一大优势是基础设施的配套和汇集产业集群的能力，因此短期内很难将整个供应链完整撤出中国。但目前来看，由于内在和外在原因的双重作用，部分供应链外移正在发生。

　　改革开放40多年来，中国在各个细分领域都已出现头部企业，但各个产业都出现产能过剩，其后果就是内卷，即投入产出比不合理，导致研发投入少、创新能力不足。“所以中国的产业结构升级必须以创新驱动，这要求头部企业都需要走有深度的全球化战略。”

　　在王超峰看来，全球化战略是中国能真正享受到的第二波改革开放带来的红利，是企业破局的关键。全球化战略下，企业的供应链安全被置于非常高的位置，对包括国际物流企业在内的公司是一种赋能。

　　“过去全球化追求效率和效益，我们称之为全球化1.0。”王超峰分析，如今全球化除了这两个维度外，还会考虑安全、环境、就业，这就发展到2.0阶段。全球化2.0时代的特征是：以三大自由贸易区的负载均衡体系为特点，形成内外循环的交易结构。2035年左右，预计70%的交易将在自由贸易区内形成内循环，而30%的核心零部件交易将在三大自由贸易区之间进行。“即使外循环交易减少，只要全球经济在增长，物流需求存在，我们就可以适应这种变化。”

　　正是在这样的认知下，运连网很早就坚定了全球化战略，相继在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、荷兰、西班牙、波兰、越南、新加坡、阿联酋成立。“这样的布局基于对当地营商环境、法律体系、全球化人才、客户需求、货币稳定等因素的考量。”

　　选址海外的目标国受两大因素驱动：首先是业务驱动，即在有业务潜力的国家建立服务网络，即使条件不成熟也要创造条件满足客户需求；其次是战略驱动，即使在业务量不大的国家，如果遇到合适的人才，也会建立子公司，利用人才和网络协同来开拓业务。即使当前业务不多，但通过合适的人才和战略布局，可以逐步发展业务。

　　运连网的出海有很明确的战略目的，一是迎合三大自由贸易区的全球产业链供应链的大趋势，二是获取控货权，这也是运连网全球化战略的核心目标。

　　在国际物流行业，控制权至关重要，包括控仓权、控价权和控货权。中国物流企业在早期主要控制仓权和价权，但在全球化过程中面临挑战，因为没有控货权。运连网公司早期专注于空运业务，因为空运可以更好地控制仓权和价权。尽管海运业务起步较晚，但运连网通过资产配置和合约策略，如固定价格和浮动价格合约，来平衡风险和控制权。拥有三权中的任何一个都能在行业中生存，但拥有全部三权则意味着在物流链路上有更大的话语权和服务能力。

　　“回忆出海这几年，由于各个国家与地区的法律法规与行业惯例都不相同，我们踩了非常多的坑，总结出一点心得：我们不专业、不擅长的领域，该花的钱一定要花，相当于学习成长。我们出海任何一个国家与地区，首先要寻找合适的当地战略合作伙伴：律师事务所、会计师事务所、HR顾问单位等。”

　　随着出海的深入，文化冲突的问题和挑战也慢慢浮现。除了思维的差异外，还有系统的适应。以运连网为例，之前的内部协作和外部沟通主要依靠飞书进行，同时使用自主开发的业务软件。全球化带来了员工多样性，包括华人和只讲英文的同事，增加了沟通和协作的难度。海外子公司需要强大的数字化能力来解决内部协同办公的问题，避免因语言和软件差异影响工作。

　　另外，语言也是中国企业出海中的一项劣势。欧美企业在中国的优势是，招聘时没有障碍。而中国企业在海外扩张时，如果只招聘懂中文的人，可能会面临人才短缺问题，招到既懂当地语言、中文、英文又具备专业技能的人才成本非常高。

　　再者，人才管理也是一项挑战。公司必须了解并适应每个国家的法律法规、行业惯例和文化差异，不能简单地将国内的管理方式直接应用到海外。这要求公司不仅要有本地化的管理策略，还要有对标总部体系的能力。

　　“过去，外国企业进入中国时，我们适应了他们。现在，中国企业走向国际，我们仍然需要适应，尤其是面对欧美。”王超峰分析，由于近现代文明起源于欧洲，他们的管理理论和科技在全球较为领先。而学习中文和了解中国文化的人较少，这导致了中国企业在国际市场上需要更多地适应他们。“这一转变可能需要几代人的努力来完成。”

　　在王超峰看来，不管是在国内还是在国外建立新办公室，前三年都要有清晰的战略步骤：首要条件是获得完整的许可证和证书。海外子公司需要首先获得资格证书，例如在美国需要通过TSA认证，获得完整的资质牌照通常需要2年左右。在加拿大和英国，这个过程需要1年左右。除此之外，还要建立优秀高效的团队；获得足够的合格供应商；建设必要的基础设施。

　　这需要企业在出海之前考察一个国家的潜力，从国家地理、政治制度、社会治安到营商环境、税务制度、人才结构、基础设施、能源结构等角度进行系统评估。目前，中国企业家大多基于以下几个层面的考虑：第一，地缘政治；第二，能源结构，特别是对于重资产投入的企业，当地是否可以提供持续稳定的能源保证；第三，基础设施；第四，产业集群，协同效应能够产生更高的效率；第五，营商环境；第六，劳动力资源，即当地是否有足够多的人口劳动力以及产生怎样的人效。

　　企业选择东南亚国家主要是距离比较近，文化上具有相近性，中国的商业模式和运营模式在东南亚国家能够驾轻就熟。“未来，企业将抱团出海，形成新的产业集群效应，甚至可以就出海的内容，借助中国政府的力量为企业出海保驾护航。”

　　借助咨询机构是一个重要的方面。不同的咨询机构侧重点不同。例如，四大会计师事务所在宏观分析方面具有优势，有助于企业全面了解一个国家的情况，构建基本框架。而在具体的操作层面，运连网倾向于咨询出海地的会计和法律事务所，因为他们更熟悉当地情况，成本更低、效益更高，且拥有广泛的本地人脉，在本地执行方面能力强。

　　除了咨询机构外，通过联系所在国的中国朋友、华人商会、大型企业和中国驻外领事馆，出海企业可以利用已经成功出海的中国企业的资源，获取可靠的会计和法律服务推荐。

　　“如果你是生态圈的领导者或价值链的关键环节，那么掌握规则是你的责任。如果不是，跟着你的圈主或链主就行了”。王超峰认为，企业在生态圈和价值链中找到自己的位置，了解、尊重并有效利用规则，这是成功的第一步。无论角色如何，海外经营必须合规，因为领导者会要求其供应商也遵守规则，并提供资源对接。“这就是为什么大型企业出海时，会携带整个生态圈一同发展。有些中国企业倾向于单打独斗，这并不是最佳的做法。”

　　企业在出海过程中，较为担心是当地的法律法规、行业惯例、文化习俗及规范。“如今，贫穷发展中国家的环境类似于中国20年前或者十几年前的环境，基本处于从不规范到规范的过程。”王超峰建议，中国企业作为外来者，不要有侥幸心理，要尽可能满足当地法律法规监管，尤其在竞争激烈的行业中，从一开始就要确保完全合规，避免将来遇到严重问题而遭受损失。

　　总而言之，企业要了解规则、敬畏规则、善用规则、优化规则，选择合适的出海模式与地区，并做好合规与风控。

　　运连网海外子公司已经运营三年，王超峰坦言，到现在为止都还未实现盈利，但他并不着急，“在国内新建一个分公司都很困难，更别说在国外”。他对海外公司有着合理的预期，“理想状态是，前两年亏损，第三年打平，用5~6年的时间实现盈利”。

　　中国企业去欧美，想快速实现盈利非常难，这需要一个漫长的过程，“三年一小步，十年一大步”。今年运连网在西班牙、荷兰、墨西哥、巴西、越南、新加坡、阿联酋七个国家建立海外子公司。王超峰的计划是，未来五年，运连网在30多个国家建立自己的海外子公司，十年后在全球80多个国家建立海外子公司。“现在还处于前期摸索阶段，后面保持每年5个国家的扩张速度，复制经验会越来越快，甚至还有一些兼并收购。”

　　目前，在运连网的三个事业部中，空运事业部可以排名全国前五，但海运事业部和电商物流事业部的排名还有很大的提升空间。近年来，企业全球化的趋势正在改变，也影响了全球供应链模式的演变。王超峰将全球供应链的重构趋势归纳为“七化”——区域化、多元化、本土化、数字化、绿色化、融合化和短链化。“出海企业需要把握这些趋势，并采取相应的策略。”

　　另外，中国产业过去处于“微笑曲线”的低端，而高端利润大多被欧美企业占据。进入全球化2.0时代，中国企业正在经历从代工向自主研发和营销的转变，从“微笑曲线”的低端向高端迈进。“现在很多中国企业已经拥有自主生产、设计、研发等能力，唯一缺失的是营销和品牌。”王超峰表示，中国企业已经意识到不能只停留在低端市场，它们已经具备了从研发到营销的全方位能力。

　　例如，有些为欧美高端品牌做OEM的中国企业，同时拥有研发和生产能力，这表明这些企业正逐步向价值链的高端发展。当中国品牌成为全球品牌时，反过来也能提升国内消费者对这些品牌的认知和购买意愿。过去被忽视的国产品牌，一旦在国外市场取得成功，会迅速提升其国内地位。

　　“如果我们还没有做好全面全球化或加速本地化的能力，那我觉得第一步可以借助互联网优势输出自己的品牌，通过快速迭代升级营销模式实现销售。”王超峰说，“中国的一些传统企业还是可以找到突破口的。”